El doctor Osvaldo Artaza Barrios es un verdadero referente dentro de la pediatría nacional. Conocido dentro del mundo médico y la población en general, alcanzó notoriedad pública en la década de los 90’, cuando ofició como vocero de prensa en la exitosa operación de separación de siameses, ampliamente cubierta por los medios de comunicación. Algo que asume con “naturalidad y humildad, y nada más. Intentando que sólo sea un hecho que beneficie a nuestro hospital”, confiesa.

Este profesional nacido en Chillán, estudió medicina en la Universidad de Chile y luego realizó posgrados en la especialidad de pediatría, cardiología infantil y en gestión de instituciones de salud en la Facultad de Economía en la misma casa de estudios.

Actualmente, como director del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, reconoce que su labor clínica la ha dejado paulatinamente para desarrollar tareas directivas. “Desde 1994, con algunas interrupciones, he estado realizando tareas administrativas dentro del hospital. De acuerdo con mi convicción e intereses, siento que a través de ella logro impactar a muchas más personas, es decir, a muchos más niños y niñas, que en la labor asistencial directa”, dice.

Para conversar sobre gestión en salud, sobre los proyectos y planes futuros en los que se encuentra trabajando como director médico y sobre desafíos a los que se ve enfrentado el sistema de salud actual, el doctor Osvaldo Artaza recibió a SAVALnet en la dirección médica del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna.

- Doctor, cómo definiría usted el concepto de gestión en salud
Tú puedes definir gestión, desde el punto de vista del concepto, como un maletín de herramientas que te permite planificar, conducir, dirigir, coordinar, liderar, implementar, desarrollar y, al mismo tiempo, controlar que lo que estás conduciendo o liderando efectivamente se ejecute para, posteriormente, generar aprendizaje.

- Esas son las áreas clásicas de la gestión, desde la teoría de la administración. Pero, a su juicio, ¿cuál es el corazón de la gestión?,
- Para mí el corazón de la gestión es el generar condiciones para el talento de las personas de manera promover que equipos humanos estén al servicio de mejores condiciones de salud para las personas.

- ¿Cuándo tomó la decisión de dejar la práctica clínica para dedicarse a la gestión en salud?
- No la he dejado totalmente. Es verdad que la mayor parte de mi tiempo la dedico a la gestión, pero eso ha sido por opción. Siento que a través de ella logro impactar a muchas más personas, es decir, a muchos más niños y niñas que en la labor asistencial directa. No es que ésta no me guste, sino que –de acuerdo a mi vocación e intereses- siento que es más efectivo el desarrollar actividades de gestión.

- ¿Y no echa de menos la clínica?
- Sí, la echo de menos. Pero cuando estoy haciendo clínica, echo de menos la gestión y, por lo tanto, creo que mi naturaleza se inclina a ocupar mucho más tiempo en ese ámbito que en la asistencia individual de los pacientes.

- ¿Cuál es la importancia de la autogestión en esta área?
- La importancia radica en que a través de la autogestión uno puede llevar herramientas para una buena administración a los equipos clínicos. Ese es el objetivo de la autogestión hospitalaria, que se denomina “autogestión en red”. Este concepto no significa que cada servicio funcione como una isla, sino que todo lo contrario: la idea es que cada equipo tenga más competencias para hacer bien su tarea en cooperación con otros.

- Este nuevo modelo, nace a raíz de la complejidad del quehacer hospitalario…
- Exactamente, la complejidad del quehacer hospitalario ha ido creciendo de la mano del conocimiento y, por lo tanto, hoy es imposible gestionar desde afuera las organizaciones. Cada vez es más necesario que los distintos equipos clínicos sean capaces de autogobernarse, porque ellos son los que saben hacer las cosas. Y ese autogobierno debe ser en cooperación con otros, no individualistamente, dado que en los procesos asistenciales son muchos los equipos que intervienen. Sacar adelante a un niño, que tiene un problema de salud delicado, significa hacer que cooperen los equipos de la urgencia, los equipos quirúrgicos, los de cuidados intensivos, los que trabajan en apoyo clínico o laboratorio, etc. Es una cadena de gente que coopera, una con otra, para sacar adelante la tarea. Ya no existe, en tiempos de complejidad actuales, el médico que con sólo un fonendo y un buen olfato clínico solucione el problema de un niño. Hoy, se necesitan equipos que cooperen con otros equipos. Además, se da el fenómeno de que ya nadie es capaz de saber todo de todo y, por lo tanto, uno tiene que confiar en que las personas que tienen el conocimiento, que son las que están al lado de los niños enfermos, tengan la capacidad de tomar decisiones. Por lo que las resoluciones deben dejar de tomarse en las cúpulas, tienen que tomarse donde las cosas pasan. Ese es el concepto de la autogestión en red. Estamos empezando recién con este tema, es un proceso largo, pero nos estamos encaminando bien.

- Si esto debiera haber sido así siempre, el tema de trabajar en equipo, ¿por qué ha costado tanto implementarlo?
- Es parte del proceso de los cambios que no se dan de un día para otro, sino que son graduales, van surgiendo en la medida que se van generando consensos y acuerdos con respecto a la mejor manera de hacer las cosas. Lo que hoy es correcto, a lo mejor hace 10 ó 15 años no lo era. Esto es igual a subir una escalera. Hay que empezar por el primer peldaño, pasar por el segundo y llegar al tercero. No puedes subir al segundo piso de un salto, tienes que ir de a poco. Los hospitales en Chile, y en todas partes del mundo, hace 20 ó 30 años atrás, se entendían como organizaciones verticales y muy jerarquizadas, porque el que estaba a la cabeza era el único que sabía y porque eran procedimientos más simples que podían ser ejecutados siguiendo normas y pautas muy sencillas y, por lo tanto, el modelo de gestión iba respondiendo las necesidades que se generaban. Actualmente, dada la velocidad con que se adquiere el conocimiento, dada la demanda de la población, el tipo de administración que se tenía hace 20 años está totalmente obsoleto. En aquellos tiempos, el director de hospital era un médico que no tenía ningún conocimiento en administración. Eran doctores que se limitaban a firmar unos cuantos papeles y que fueron aprendiendo autodidactamente con los años a hacer las tareas administrativas del hospital, que eran simples como mantener una bodega, llevar las vacaciones y permisos del personal, pagar remuneraciones. Usted no veía a ningún ingeniero haciéndose cargo de esas cosas. Esa realidad quedó en el pasado, porque hoy los hospitales cuentan, cada vez más, con una administración más moderna y profesional, con personas que se han entrenado especialmente para esa tarea.

- Es por eso que vemos cómo, poco a poco, se han ido incorporando nuevos profesionales a la administración de los hospitales, algo que antes estaba sólo reservado a profesionales de la salud.
- Eso era muy frecuente hace cinco a 10 años atrás. Hoy, uno ve que los propios médicos piden ayuda para poder administrar su servicio clínico. Cada vez es más frecuente ver a ingenieros, médicos y enfermeras u otros profesionales que se dedican exclusivamente a la administración, como administradores públicos o de distintas disciplinas de las ciencias sociales, trabajando en conjunto en los servicios clínicos, porque los propios profesionales de la salud comprenden la complejidad actual de la tarea, que es además una complejidad que crece diariamente. Para tener éxito y cumplir el objetivo en salud, que es recuperar la salud de las personas, ya no basta con los conocimientos tradicionales, sino que hay que trabajar en equipos cada vez más diversos y multidisciplinarios, en los que hay que incorporar distintas miradas y disciplinas. Cuando la tarea era muy simple, un doctor con su propio fonendo y un par de exámenes resolvía el problema, no necesitaba de más. Hoy es totalmente distinto: hay que manejar equipos de alta tecnología; los procesos son más complejos, involucran muchas cadenas o secuencias de distintos equipos, que tienen que depender unos de otros. Piense usted en una operación a corazón abierto, la cantidad de personas y equipos que intervienen desde abastecimiento, que tiene que comprar los productos de calidad adecuada en el tiempo adecuado; esterilización que tiene que tener el instrumental necesario; el personal que tiene que ver que el pabellón esté en condiciones; el equipo médico en sí mismo; apoyo clínico y diagnóstico, para que estén los exámenes en su momento. Se trata de muchas personas interactuando y cuando hay muchos vínculos o relaciones que coordinar, surge la necesidad de mayor y creciente energía en administración, porque eso es la gestión: poner de acuerdo, coordinar y, por lo tanto, ya no es posible una dirección desde arriba. Los que tienen que administrar son las propias personas que están involucradas dentro de los procesos. Entonces, ese poder –que antes estaba en una persona que mandaba y daba instrucciones- esta bajando a los equipos, quienes, en definitiva, son los que tienen que tomar las decisiones en el momento y ejecutarlas correctamente para el beneficio de las personas enfermas. Esa es la lógica. No es por capricho, sino que es por cómo han evolucionado las cosas, lo que ha exigido un tipo de administración distinta.

- Entre su primera gestión como director del Hospital Luis Calvo Mackenna y su administración actual, ¿cuáles han sido los grandes avances que ha experimentado el recinto asistencial?
- Los cambios emblemáticos los podemos resumir en que hoy se están haciendo procedimientos que antes no se soñaba con poder realizarlos: los trasplante en los niños. Ya no tenemos la preocupación de que los pequeños fallezcan, porque no se les puede hacer una operación, eso antes era pan de cada día. Hoy, no es tolerable o aceptable que un niño muera, porque no pudo operarse a tiempo de algo que se podía solucionar. Son cambios muy evidentes, que nos llenan de orgullo.

- De qué manera se trabaja en el hospital para mejorar la eficiencia y la calidad de atención de los pacientes pediátricos
- En el diario vivir, se traduce en mucha gente preocupada por hacer bien las cosas. Yo diría que ahí está la clave del éxito: para que las cosas y los procesos mejoren, las propias personas que están a cargo de ejecutarlas deben estar interesadas en que se perfeccionen.

- ¿Cuáles son los proyectos y planes futuros en los que se encuentra trabajando como director médico?
- Los proyectos más significativos son la ampliación de nuestra Unidad de Cuidados Intensivos. Es un sueño largamente acariciado por el hospital, dado que aquí llegan los niños más graves de todo el país y, por lo tanto, tener una UCI más adecuada al tipo de actividad que aquí se desarrolla –operaciones al corazón, operaciones de niños que tienen distintos tipos de malformaciones, trasplante, etc.- requieren de unidades de alta tecnología. Tenemos un segundo proyecto para instalar con la Universidad de Chile un Centro de Investigación para las enfermedades de los niños, de tal manera de podernos adelantar a lo que va a ser, en cinco o 10 años más, la medicina del futuro para los más pequeños. La tercera área de interés está relacionada con el tema de los trasplantes de médula ósea y oncología. Hay un proyecto con la Fundación Vivir Más Feliz para construir un Centro de Atención Ambulatoria para niños trasplantados y con cáncer, que esté a la vanguardia en términos de calidad.

- ¿Ese es el proyecto TROI?
- Efectivamente, es el centro de atención ambulatoria para niños y adolescentes hasta 15 años de edad con cáncer y pacientes trasplantados de médula ósea del Hospital Luis Calvo Mackenna. Este centro constituye un modelo innovador en la atención de salud pediátrica en los hospitales de Chile. Su infraestructura cuenta con espacios amplios, diseñados para generar una sensación lúdica, que estimule la imaginación y creatividad de los pacientes en tratamiento. La idea es acompañar a los niños y sus familias en una enfermedad que además de ser grave, demuele emocionalmente y es muy larga, en promedio son dos años. Entonces es un periodo extenso, por lo que todo lo que tú hagas para que las condiciones en que se realizan los tratamientos sean las mejores y con los más altos estándares es muy bienvenido. Ahora, todos nuestros proyectos son con alianzas y el sector privado ha jugado un papel muy importante. La Corporación de Amigos del Hospital Calvo Mackenna (AMICAM) ha sido clave, han sido siempre un puntal fundamental por los recursos que logran juntar para que estos proyectos se puedan concretar.

- Por último doctor, Chile ha alcanzado indicadores sanitarios cercanos a los de países desarrollados. Frente a esta realidad y a los cambios de estructura de la población, a su juicio, ¿cuáles son las principales problemáticas y desafíos a los que se ve enfrentado el sistema de salud actual?
- Sin duda, al tema de la calidad de vida, ahí debe apuntar nuestro foco. Antiguamente, a los niños debíamos salvarlos de la muerte. Hoy, gracias a los avances de la ciencia y al progreso dentro de la sociedad, son cada vez menos los niños que fallecen. Por lo que si hoy tenemos muchos niños que se salvan, debemos aunar nuestros esfuerzos para asegurarles calidad de vida. Por otra parte, tenemos una población que está envejeciendo con una rapidez brutal y donde la calidad de vida de ese segmento no es la mejor. Hay mucho que hacer todavía ahí. Estamos acercándonos a los 80 años como expectativa de vida, pero la idea es llegar a esa edad de buena manera. Si me preguntas cuál debe ser el foco de la medicina en Chile para los próximos 20 a 30 años: la calidad de vida, tanto en los niños, como en la tercera edad.